做好質(zhì)量管理，非常的困難，企業(yè)在做質(zhì)量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區(qū)，希望大家都能夠避免。
凡出現(xiàn)質(zhì)量問題，只向員工個人追究責任，而不尋找質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。片面要求員工提高改進個人意識和技能，而忽視創(chuàng)造員工提高改進意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進的環(huán)境。陷于處理具體的質(zhì)量問題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán)，并將問題的原因歸咎于員工個人素質(zhì)的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質(zhì)量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。
4對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標不治本
對不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。對不合格，只有糾正行動，而沒有糾正措施，只知消除不合格現(xiàn)象本身，而沒有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。對導致不良質(zhì)量現(xiàn)象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。對涉及不可控客觀因素的不良質(zhì)量現(xiàn)象，所有原因都往不可控客觀因素上推，而不尋找自身可控的主觀因素。對不良質(zhì)量現(xiàn)象治理有如對農(nóng)作物除草，如果僅僅是把長在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風吹又生”。所以，對不良質(zhì)量現(xiàn)象必須標本兼治。
5缺乏以數(shù)據(jù)說話
片面依靠經(jīng)驗和直覺管理是一個較普遍的品質(zhì)管理弊端，典型的情況有：對于品質(zhì)情況，僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價，而沒有準確、詳盡基礎數(shù)據(jù)說得清楚、說得準。
僅憑主觀經(jīng)驗或感覺行事，對質(zhì)量問題只有定性分析，沒有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。設定質(zhì)量目標只有籠統(tǒng)性的定性要求，而沒有可測量的量化數(shù)據(jù)指標。質(zhì)量管理水平到底怎么樣？質(zhì)量技術基礎如何？影響產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵因素是什么？過程存在哪些問題和缺陷？應當針對性地采取什么質(zhì)量改進措施？要解決這些問題，就必須通過數(shù)據(jù)分析。
6滿足于現(xiàn)狀
安于現(xiàn)狀，不思改進，認為品質(zhì)管理水平達到一定程度就無需擔心品質(zhì)問題了。
在通過了質(zhì)量管理體系認證、獲得認證注冊后，出現(xiàn)了不思改進的現(xiàn)象，以為認證后就可以高枕無憂了，體系文件束之高閣，“刀槍入庫，馬放南山”，質(zhì)量管理水平反而不如認證之前。沒有將持續(xù)改進過程落實到位，管理評審走過場，對顧客滿意、體系運行、過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量搞形式，對數(shù)據(jù)分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事。質(zhì)量管理體系出現(xiàn)重大變動（例如，組織機構重大調(diào)整、業(yè)務重大變化等），而管理體系文件（例如，程序、制度等）依然照舊，長期未作任何修訂更新。不思創(chuàng)新，不鼓勵創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新機制，甚至打擊創(chuàng)新。無論一個組織或個人的外部環(huán)境，都是不斷發(fā)展變化的，總的趨勢是要求組織或個人不斷增強生存的能力。只有通過持續(xù)改進，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。落后就要被淘汰，只有持續(xù)改進才能跟上發(fā)展，這是永恒不變的法則和規(guī)律。7沒有樹立與供方合作共贏的觀念在對供方的品質(zhì)管理中，沒有樹立與供方合作共贏的觀念，“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質(zhì)的主要原因。對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。沒有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。只強調(diào)組織自身盈利，而忽視供方的合理利益；只強調(diào)供方提高質(zhì)量，而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持，以幫助其提高質(zhì)量。“單贏”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質(zhì)量，也就是損害組織自身的質(zhì)量。
8沒有充分的事前品質(zhì)策劃
品質(zhì)管理“過程方法”原則要求：將活動或過程作為過程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。具體到品質(zhì)策劃，內(nèi)容包括：品質(zhì)目標、需要的活動和資源（包括文件）、品質(zhì)驗證的準則或標準、需要形成的質(zhì)量記錄。
9品質(zhì)部門角色定位錯誤
現(xiàn)代品質(zhì)管理的精髓和核心是預防。將質(zhì)量部門當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的品質(zhì)檢驗部門，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關鍵的品質(zhì)管理體系過程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經(jīng)濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀點正如克勞士比所說，品質(zhì)系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。
10最高管理者缺位
品質(zhì)管理最高管理者缺位的情況主要有：沒有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為品質(zhì)管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視品質(zhì)管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。沒有參與質(zhì)量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為質(zhì)量管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視質(zhì)量管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。對應該決策的重大質(zhì)量管理措施推卸責任，交由對決策效果無能為力或無法承擔責任的質(zhì)量或其它部門代為決策。對內(nèi)部部門和崗位質(zhì)量管理體系的職責和權限，分配不清，或所授職責遠超過所授權限，甚至只授責而不授權。長期忽視對現(xiàn)代科學質(zhì)量觀和質(zhì)量管理的科學方法、工具的學習，支持質(zhì)量管理，不講科學，只憑滿腔熱情瞎指揮，“好心辦壞事”，或假意支持。最高管理者在質(zhì)量管理工作中缺位，必然導致質(zhì)量管理體系及其運行的權威性、嚴肅性受到損害，使得質(zhì)量管理體系無法維持正常運行，自然無法取得成效。
來源：管理與質(zhì)量
