過程質(zhì)量管理，是對于相關的人、機、料檢測等相關因素進行管理。
豐田過程質(zhì)量管理分四部分，第一是制定標準，第二是培訓，第三是徹底的執(zhí)行，第四是改進與改善。
Number 01 .
質(zhì)量組織和溝通體系
整個卡雷拉工廠分幾個車間，其中包含一個專門的質(zhì)量管理部門。
QC部門320多人，全工廠人數(shù)是4300多人，QC的比例大概在7%。公司質(zhì)量人員占工廠的13%-14%，這在整個豐田算是中等水平。
每一個工廠有一個專門的質(zhì)量中心，下屬每一個課，每一個部門有聯(lián)絡人員。
各部門有領導，每一個組也有質(zhì)量聯(lián)絡人，整個組織隨時隨地都可以找到這個人。
質(zhì)量相關的聯(lián)絡體制有很多方面，如每天的早會和晚會。
每天上班第一件事是通報質(zhì)量信息，每天下班有一個晚會，相關人員都要參加這個會議。
每天日常生產(chǎn)的相關信息每兩個小時一發(fā)布，都是分解到每一個部門，有問題的時候隨時跟各部門進行聯(lián)絡。
其建立了一個強大的信息網(wǎng)絡，為過程質(zhì)量控制，以及質(zhì)量改進建立了很好的鋪墊。
從質(zhì)量體系方面，與國內(nèi)體系最大的不同，就是文件的數(shù)量。
文件跟其他企業(yè)相比，數(shù)量很少，但是相關的管理規(guī)定、制度到診斷記錄，遠遠超過其他公司的規(guī)模。
Number 02 .
標準作業(yè)
通俗講，前三項為豐田的兩大基石，即標準作業(yè)，另一個基石是自働化。
豐田跟其他企業(yè)最大差異，就是標準作業(yè)。
歐美企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)都在推行的一系列先進工具，從頭到尾在豐田都看不到這些東西，豐田主要推行的第一是拷貝，第二個是改善。
像傳統(tǒng)的老師傅帶徒弟，在豐田不談先進的理論經(jīng)驗，就談你是怎么做的。
1，建立標準
標準化首先要做的，是建立一個標準，有法可依。只有把法做的可行有效，才能為將來的工作做好基礎。
它主要對影響質(zhì)量各個環(huán)節(jié)、各個因素進行要素分解，分解到最小的環(huán)節(jié)和單位，所以精益生產(chǎn)首先得精和細。
作業(yè)要領書，是對工作中出現(xiàn)的問題的詳細規(guī)定。
如戴什么材料的手套？是線手套還是防切割手套。對作業(yè)相關用品進行詳細的規(guī)定。
打點指示，對所有要打的點進行編號，對順序進行詳細的要求。
先打還是后打這些順序怎么來的？師傅以前這么做的，先從1到2是對的，從2到1是不對的。并對使用的工具進行詳細的規(guī)定。
如明確要求左后門內(nèi)板怎么拿放，作業(yè)員需要怎么站位，手怎么進去，工具最后怎么擺放。
另外手既戴著手套又需要拿零件，手里還有一個錘子，錘子應該怎么拿。對細節(jié)進行明確的要求和規(guī)定。
檢驗要領，為什么也規(guī)定到要領書里，豐田把檢驗也作為工序進行管理。
零部件怎么檢驗，檢驗的方法，檢驗完了以后做哪些標識，由誰檢查？
檢查哪些部位，檢查的效果是什么，檢查的頻率是什么？
檢查完了出現(xiàn)問題怎么處置？檢查這些內(nèi)容對將來的影響是怎么樣，都進行了預判。
2，過程的要求
這是對整個過程的要求，是對作業(yè)前、作業(yè)中以及休息時候工作完成之后，與質(zhì)量相關的整個要求。
作業(yè)前對設備的點檢，并且親自確認上一臺車作業(yè)是否確實結(jié)束了，質(zhì)量是否有問題？
工作中進行標準作業(yè)，自檢、巡檢。
休息時應把這一臺車的工作做完，叫做定位停止。即有一個作業(yè)區(qū)，走到什么位置才能停止，不允許中間中斷作業(yè)，避免丟工序、漏工序。
國內(nèi)企業(yè)普遍使用的指導書，相當于工程流程圖，最大差異就是側(cè)重點不一樣。
指導書講的是需要做什么，如檢查一個孔，孔多大？公差是多少，我們需要作測量。這里最應明確的是對的檢查方式、側(cè)重的是怎么做。
首先是有法可依，建立作業(yè)標準，對這些作業(yè)標準有充分、徹底的執(zhí)行。
Number 03 .
培訓機制
豐田有一套完善的培訓機制。一個員工，從入職到工作需要三到四個月時間。
1，軍訓，是對整個員工意識的鍛煉。早上六點起床訓練，一直訓練到晚上，一練就是半個月時間，因為這是一個對于意識的培訓。
2，規(guī)章制度的培訓，半個月的時間，凡是公司要求的，大家應該做到的相關條款，都應該熟悉。
3，技能訓練，集中培訓與汽車相關的要求；
4，專門的崗位訓練，通用的基礎知識學完以后，你分到哪個崗位，就學那個崗位的技能。這個根據(jù)不同崗位，有可能半個月，有可能一年。
Number 04 .
現(xiàn)場觀察確保徹底的執(zhí)行
作業(yè)標準已經(jīng)有了，而且已經(jīng)交給大家了，現(xiàn)在需要看大家怎么做，所以豐田講究觀察、確認，以確保徹底的執(zhí)行。
觀察有從公司領導到各部門領導，以及各班、各組的定期觀察，觀察你的言行舉止。
豐田講究任何人在公司內(nèi)部分清，什么地方必須戴帽子，什么地方必須戴手套，還有什么地方手必須離開口袋等等。
觀察作業(yè)中的每一個細節(jié)，有專門的檢查表，告訴你必須戴線手套，他們會說：我看看你是不是線手套。
規(guī)定手套必須兩天換一次，他會看你是幾天換的，這時候不用解釋說，手套還是新的還沒壞。沒有壞應該調(diào)整更換頻次。
重要工程監(jiān)察，由各個部署組成團隊，對設計一些安全、法律、法規(guī)項目到現(xiàn)場對你實際作業(yè)情況、記錄情況、班組長監(jiān)察情況。
通過一系列培訓、監(jiān)察機制來監(jiān)督、幫助大家按照標準作業(yè)。
前面是有法可依，現(xiàn)在是有法必依，必須按照法律要求去做。
Number 05 .
解決問題
案例：
某幾個月份連續(xù)發(fā)生內(nèi)飾條破損，即召集開檢討會。
參會人員有公司領導、各部門領導，以及相關的班組長和組員。
在會上發(fā)表的人員有可能是班組長，也可能就是機修工，所有相關人員都可能參與其中。
其中兩個班長寫了一個問題報告，整個問題解決按照問題的描述、現(xiàn)狀的調(diào)查、分析問題、找出真因、怎么做到發(fā)生源的對策這樣的流程。
現(xiàn)狀的調(diào)查，哪天發(fā)生什么問題，有多少數(shù)量的問題，以及目前是什么狀況，用看板給大家講解清楚。
對策立案包括暫時的對策，和永久的對策，對策實施以后，進行跟蹤、驗證，看項目的效果怎么樣。
針對對策：
1，對策要點，體現(xiàn)了豐田做事的方式，原因調(diào)查其他公司可能都在做，也是講八步法、五步法等等，但是調(diào)查深度和小組總結(jié)可能會有差異。
2，流出防止對策，全工程所發(fā)生的不良，你有責任把它消滅，不從你這出去。
流出不良是你造成的。包括前工程的質(zhì)量，供應商的質(zhì)量。
如加工車間，并不負責采購質(zhì)量，但是在豐田層面，采購的零件在你工序出現(xiàn)問題了，你應該考慮采用什么樣的手段，先把這個問題挑選出來，不良不能從你這流到下一個部門。
問題由質(zhì)量部門解決，質(zhì)量部門反映供應商，但是反饋之前，得想辦法把這個問題在我這里控制住。這一點應該是最大的差別。
3，再發(fā)防止，需要信息共享，除了本工程不再發(fā)生之外，相關的、類似的工程是否也會出現(xiàn)這類問題，你有責任和義務幫助大家解決問題，把你的解決方案一起共享。
4，效果確認，簡單來說就是做了之后確認再確認，這里需要有自己對本工程的確認，還有對前工程的質(zhì)量確認，另外還有班組長以及質(zhì)量人員的確認。
所以質(zhì)量人員的比例比較高，但是這些質(zhì)量人員主要工作并不是在檢驗，主要是對過程質(zhì)量進行監(jiān)控、組織協(xié)調(diào)以及對問題的改善、改進。
5，橫向展開，這和再發(fā)防止有一定的交叉點，橫向展開的面應該更大一些，展開到整個豐田。
領導點評：
報告人員報告完了以后，領導的提問方式很有意思。
第一個會問：這個問題以前出現(xiàn)過沒有？
你說是第一次出現(xiàn)，他又會問：為什么會第一次出現(xiàn)？通過第一次的出現(xiàn)，找人、機、料的問題；
第二個問題：作業(yè)要領書是否有要求；
第三個問題：改善措施是否寫入要領書；
第四個問題：前工程是否得到了聯(lián)絡；
第五個問題：當班人員是否了解；
第六個問題：作業(yè)是否觀察與確認。
他從來沒問過，這個員工為什么沒這么做。他認為員工沒這么做肯定有他的理由，理由是什么？
是教育機制、培訓機制、環(huán)境機制、人才機制、激勵機制有問題。這些相關條件沒有支撐他按這個標準做，所以應該反省整個機制。
豐田的質(zhì)量管理其實很簡單，全員質(zhì)量、標準作業(yè)及持續(xù)改善。
通過標準作業(yè)來保障自身的質(zhì)量，通過每一個環(huán)節(jié)的確認，把不良品在本公司之內(nèi)控制住。
持續(xù)的改善就是把標準作業(yè)當中發(fā)現(xiàn)的一些問題進行改良、落實規(guī)范。讓工作的強度、工作效率以及工作品質(zhì)得到改善。
轉(zhuǎn)自：管理與質(zhì)量
